Váratlan akadályba ütköztek a KÉSZ Kft.-nél az ukrajnai projektjeik során. Az építőipari vállalkozás ottani munkásai ugyanis egyszerűen nem voltak hajlandóak magyar építésvezetőnek szót fogadni, azaz idegen kéz alatt dolgozni. „Míg egy magyar építőmunkás szó nélkül elfogad mondjuk egy szigorú osztrák építésvezetőt, Ukrajnában mindenképpen helyi szakembert kell kijelölni, mert ilyen a kulturális beállítottság” – avat be a nehézségekbe Lénárt Szabolcs, regionális hr igazgató.

KULTÚRSOKK. A különböző kultúrákhoz való alkalmazkodás a régiós feladatkörrel megbízott személyzeti vezetők legnagyobb kihívásai közé tartozik. A Mol Nyrt.-nél például több mint negyven ország majdnem negyven kultúráját kell figyelembe venni, amikor a központi, egységesített stratégia kijelöléséről van szó. „Nem könnyű ennyiféle kultúrához és körülményhez alkalmazkodni, azonban ez mindenképpen szükséges, ha sikeresen akarunk együttdolgozni a kollégákkal a világ különböző pontjain” – hívja fel a figyelmet a regionális emberi erőforrás stratégia egyik sarokpontjára Szőcs László, a Mol csoport hr igazgatója. Közismert történet például, amikor az amerikai WalMart áruházlánc Németországban próbált terjeszkedni, a bukás egyik fő oka az volt, hogy teljesen amerikai viselkedési mintákra kényszerítették alkalmazottaikat. Ám míg például az állandó bolti mosolygás a tengerentúlon mindennapos viselkedési forma, a német kultúrától idegen, sőt akár erőszakos közeledésnek is számíthat. „A közel-keleti országokban figyelembe kell vennünk a munkaidő megtervezésénél a dolgozóink vallási előírásait is, például a napi többszöri imádkozást vagy akár a számukra igen fontos zarándoklatokat” – hozza a további példákat Szőcs László.

Rajz: Szántói Krisztián

Kérdés, a tengernyi különbséggel miként lehet megbirkózni egy nagyobb nemzetközi terepen működő vállalatnál úgy, hogy végül mégis egységes maradjon a stratégia. „Fontos a káosz elkerülésére, hogy egységes rendszerek jöjjenek létre, mivel ez teszi átláthatóvá a vállalatokat, de a központi irányvonalakat adaptálni kell a környezethez” – fogalmaz Juhos Andrea, a DBM Magyarország Kft. hr-fejlesztő cég ügyvezető igazgatója. A szakember szerint bizonyos méret fölött elkerülhetetlen egy regionális hr vezetői pozíció felállítása, amelynek betöltője a stratégia kidolgozásával és koordinálásával foglalkozik. „Ahol a regionális, központosított hr feladatkört létrehozták és fontos szerepet tölt be, ott valószínűsíthető, hogy maga a hr funkció is lényeges eleme a stratégiának” – világít rá Juhos.

A szakértő két külön formáját vázolja fel a regionális hr kialakításának (lásd külön), hozzátéve: akármelyik formával is állunk szemben, a vezetők idejük nagy részét utazással töltik. Ezt tapasztalja Szabó Gyöngyvér, a GlaxoSmithKline gyógyszercég Consumer Healthcare divíziójának regionális hr-ese is, aki Magyarországon kívül Románia és Bulgária személyi ügyeiért is felel. „Bulgáriában nincs önálló ember ezekre a feladatokra, azt a piacot hr szempontból itthonról koordináljuk, ám Romániában van önálló hr menedzserünk, mivel ott a nagyobb növekedési ütem és a szervezet folyamatos, dinamikus fejlődése ezt megkövetelik” – mondja. Regionálisan egyébként kis létszámmal működtetik a hr szervezetet és az adminisztratív feladatok nagy részét például kiszervezik. A Mol csoportnál sem indokolt külön hr szervezet létrehozása minden országban. „A TVK Nyrt. londoni négyfős irodája nyilván nem igényli a helyi hr funkció létrehozását, de például Romániában vagy Olaszországban komplett hr rendszerek működnek” – hoz példákat Szőcs László. A méret a kulcsfogalom a KÉSZ Kft.-nél is, ahol Lénárt Szabolcs 30 és 50 fő között húzza meg a határt. „Az ennél nagyobb szervezeteknél már szükség van külön hr funkcióra, ami közvetlenül a kinti ügyvezetőnek felel, míg kisebb létszámnál főleg tanácsadókkal végeztetjük a feladatokat” – mondja.

EGYSÉGESÍTÉS. Általában a vállalat központjában határozzák meg a feladatokat, de a hogyan kérdése már a helyi vezető kompetenciája. Az irányelvek alkalmazása egyébként nem csak azt segíti elő, hogy átláthatóbbak legyenek a rendszerek, hanem költségtakarékos is. Juhos Andrea szerint a régiós cégek hr területen legtöbbször a toborzás, a kompenzáció és a karriermenedzsment területén egységesítenek. A cégek sokszor ugyanazzal a toborzást segítő beszállító céggel működnek együtt, hiszen így nem kell mindig új kapcsolatot kiépíteni, ami fontos költségszempont és a közös múltbéli tapasztalatok is előnyt jelentenek. „Kevés fejvadász céggel dolgozom, velük azonban stabil, hosszú távú kapcsolat kialakítására törekszem. Ez nagyban megkönnyíti a munkám, hiszen már szinte félszavakból megértjük egymást” – meséli Szabó Gyöngyvér.

A KÉSZ Kft.-nél az egységesítés szó hallatán Lénárt Szabolcs a munkakörök kialakításának sémájára utal. „Projektközpontú működés van a cégnél, és fontosnak tartjuk, hogy mindenhol ugyanazokkal a feladatokkal ellátott munkakörök jöjjenek létre. Igaz, a munkakör neve a helyi szabályozásnak megfelelően változhat, így például a magyar építésvezetőt Romániában projektmenedzsernek kell hívni, de lényegében ugyanazt csinálja.”

A Figyelő által megkérdezett mindhárom cégnél fontosnak találták megemlíteni a karriermenedzsment egyik elemét, az expatriálást, ami a nemzetközi cégek privilégiuma. A munkaerő-fejlesztés eszközeként az egyik országból a másikba „exportálnak” szakembereket, hogy az ottani működést segítsék tapasztalatukkal. Az expatriálásból persze nem csak a kinti cég profitál, hanem a szakember is nemzetközi (legtöbbször vezetői) tapasztalatot szerez. A KÉSZ Kft.-nél a magyarországi előléptetés feltétele a külföldi munka, de a Mol csoportnál is figyelnek az esetleges külföldi előéletre.

Hiába fontos eleme azonban a karriermenedzsmentnek a külföldi tapasztalat, Juhos Andrea szerint a magyarok igen keveset mozognak. Több munkaerő-piaci tanulmány is rámutat, hogy a magyarok kiutazási kedve a régión belül az egyik legalacsonyabb. Bár a szakembereink exportképesek lennének, a piaci igények egyre jobban távolodnak az egyetemek és főiskolák által nyújtott képzéstől. A cégek által kinevelt jó középvezetői réteget pedig gyorsan felszippantják a felső vezetői posztok, helyükben pedig csak űr marad.