- Minden pénteken 15 és 16 óra között korlátozás nélkül elérhetőek a Figyelő hetilap zárolt cikkei.
- A részletekért kattintson ide
A tehetség, a szorgalom és a magabiztos nyelvtudás – egy évtizede még e tulajdonságok garantálták a feljebb lépést a nemzetközi vállalatoknál. Azóta e társaságoknál nagy átalakulások zajlottak le, s ezzel együtt változtak az előrelépés feltételei, kellékei is. Összességében: ma nehezebb megmászni a ranglétrát.
Jóllehet, a gazdasági élet egyik legbefolyásosabb nagyágyújáról szól e történet, a biztos arc- és névmemória, a gyors észjárás, a lényeglátás vagy az átlagon felüli kommunikációs képességek mindenkinek jól jönnek, aki multinacionális cégnél szeretné sokra vinni. A feketeöves karrierépítők jellemzően kitartóan és módszeresen dolgoznak azon, hogy kitűnjenek kollégáik közül: tudják, kikkel vannak versenyben, igyekeznek megismerni és megérteni ellenlábasaik motivációit is.Személyzeti szakmai berkekben úgy tartják: aki igazán eszes, az magától is ráérez a vállalati politizálás ízére. Mindazonáltal az alábbiakban igyekeztünk összegyűjteni a nemzetközi multikarrierhez elengedhetetlen magatartásformákat, viselkedésmintákat.
Egy másik bolygón
1. A szokás hatalma
A multi külön világ, saját törvényekkel, elvárásokkal, korlátokkal és lehetőségekkel. Sokan belesodródnak pályakezdőként, mit sem tudva arról, hogy olyan drogra szoknak rá, amelyről később talán életükben már sohasem vagy nagyon nehezen fognak tudni lejönni – állítja egy ilyen közegben szocializálódott vezető. Erre jó példa, amikor valaki pályakezdőként egy multinál indul, s néhány év után tehernek érzi a korlátokat, a rugalmatlanságot, a döntéshozatali folyamatokat és kompetencia hiányát, s úgy dönt, hogy egy kisebb cégnél próbál szerencsét. Tapasztalat hiányában azzal kell szembesülnie, hogy a kisebb organizációban elvárják tőle a sokoldalúságot, az önálló döntéshozatalt vagy a folyamatok teljes felépítését és menedzselését; kivilágított autópálya helyett egy földúton találja magát, ahol maga előtt kell öntenie az aszfaltot ahhoz, hogy haladhasson.
2. Kivilágított autópálya
A multinál legtöbben sorkatonaként kezdik és szerencsés esetben már elég rövid időn belül kiderül, hogy kiből lehet tiszt vagy tábornok – véli forrásunk. A kivilágított autópálya, fűzi hozzá, olyan összetevőkből épült, mint az open space, azaz a nyitott, egy légterű iroda, a heti forecast, azaz tervezés, a kézikönyv alapú változásmenedzsment, szigorú nemzetközi – és a helyi sajátosságokat figyelmen kívül hagyó – sztenderdek és policyk, outlook alapú time management, e-mail vezérelt kommunikáció és prezentáció alapú önkifejezés.
3. Nincs megállás
A szervezet folyamatos megújulási kényszere egyszerre hátrány és előny, hiszen a megújulás egyben a munkatársakat is arra ösztökéli, hogy nagyobb sebességre kapcsoljanak. Az elképesztő tempó miatt pár év alatt sokan odáig jutnak, hogy minden untatja őket, életük más területén lassúnak találják a tempót, és magánéletükben is hasonló követelményeket támasztanak. A kiégés állapota manapság gyorsabban bekövetkezik, mint korábban. Magyarországon ráadásul kilépni sem könnyű a mókuskerékből, hiszen itt gyakorlatilag ismeretlen intézmény a sabbatical leave, a nyugaton általános több havi fizetés nélküli szabadság, amelyet feltöltődésre használhatnak ki a megfáradt menedzserek.
4. Csak erős idegzetűeknek!
Egy multinacionális cég óriási szervezet, ebből fakadóan lassúak a mechanizmusok, betartandók a szigorú, kötött szolgálati utak. Lendvay Péter, a szervezetfejlesztéssel és fejvadászattal foglalkozó Delta Source Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető partnere például máig emlékszik arra, amikor egy korábbi munkahelyén új irodaházba költöztek. Itthon hosszú mérlegelést követően kiválasztották a helyszínt, majd megérkezett a külföldi központból az irodaház-specialista, megnézte az épületet, aztán hazautazott és egy közel 250 pontból álló kérdőívet küldött, köztük olyan kérdésekkel, amelyek egy része látszólag semmi összefüggést nem mutatott magával a költözéssel. Az ilyen helyzetek kezeléséhez jól fejlett frusztrációtűrésre van szükség, illetve annak belátása, hogy ekkora szervezetek csak úgy képesek életben maradni, ha kellő körültekintéssel 5–10 évre előre terveznek – fűzi hozzá Lenday, aki olyan vállalatnál is dolgozott hr vezetőként, ahol már 1997 körül a magyar uniós csatlakozás várható hatásait elemezték.
5. Gyomor, higgadtság
Egyfelől a hosszú távú tervezés, másfelől a folyamatos változás, bizonytalanság határozza meg a multimunkások mindennapjait. Gyomor és higgadtság szükséges ahhoz, hogy egy vezető elviselje, ha reggel azzal fogadják, hogy délután a világ másik felére kell repülnie. A mobiltelefon előtti időkben pedig még olyan is előfordult, hogy egy vállalat az éppen úton lévő kollégája repülőjegyét letiltatta, mert csak így tudták elérni, hogy – ha bosszúsan és értetlenkedve is – felhívja a központot, s megtudja, módosították az úti célját.
6. Mi az a munkaidő?
E világban szállóige, hogy nincs munkaidő, hanem feladatok vannak, ennek megfelelően olykor a végtelenbe nyúlnak a hétköznapok. Ugyanakkor legalább ennyire fontos, hogy a teljesítményt láttatni is tudni kell. Sztorik keringenek olyan munkatársakról, akik a zakójukat rendszeresen bent felejtik a székük támláján, mások szánt szándékkal lehetetlen időpontokban – vasárnap éjjel, vagy hétköznap hajnaltájt – írnak maileket a főnöknek. Ezek persze átlátszó trükkök, de a szervezeti kultúrától és a felettes habitusától függően akár hozzá is járulhatnak a szorgalmas beosztott imázshoz. A dolog persze visszafelé is elsülhet: erről azok az örökké túlórázó menedzserek mesélhetnének, akiktől azzal az indokkal vettek búcsút, hogy képtelenek beosztani az idejüket.
A multinacionális cégkultúra specialitásait ma már a közgazdászhallgatók is kívülről fújják, így az álláshirdetések toposzai – a csapatmunka, a terhelhetőség, a kiváló kommunikációs képességek – rendre ismerősen csengenek a pályakezdők fülének is (e sajátos világról lásd az Egy másik bolygón című keretes anyagot). Nagyjából középvezetői szint felett azonban már sem az említett készségek, elvárások, sem a szakmai tudás tekintetében nincs érdemi különbség a magasabb pozícióra aspirálók között.
Az elmúlt időszakban az előrejutás előfeltételei azonban változtak, a válság nyomán pedig a korábbinál nehezebbé vált felső vezetőként érvényesülni. A multik az utóbbi tíz évben erősen átalakultak, racionalizálták, átszervezték működésüket, így számos regionális központ jött létre. A munkatársak gyakran nemcsak a helyi felső vezetésnek, hanem a régiós, funkcionális vezetőnek is felelősek, egyfajta mátrix rendszerben dolgoznak. Ebből fakadóan mind több emberrel kell tudni együttműködni, így a networking, azaz a kapcsolatépítési képesség felértékelődött – állapítja meg Simonyi Judit, a Simonyi és Tóth Személyzeti Tanácsadó Iroda társtulajdonosa. A nemzetközi nagyvállalatok képzésekre sem áldoznak annyit, mint korábban, ehelyett kész embereket várnak egy-egy pozícióba. Emellett míg tíz éve értékesnek számított a lokális tudás, a hazai környezet, piac ismerete, ez ma már másodlagos. Igazi értékként a globális ismereteket fogadják el. Egy nemzetközi karrierről álmodó középvezető ma már nem lehet meg külföldi tapasztalat nélkül.
Arról nem beszélve, hogy egy felső vezetői vagy nemzetközi pozíció megcélzásakor az idegen nyelvi kommunikáció stílusára, a szókincsre, választékosságra helyeződhet a hangsúly – erre pedig külföldi közegben lényegesen egyszerűbb ráérezni. Nem lényegtelen, hogy a nyelvtanilag amúgy hibátlan angol mondataink mennyi alázatot sugallnak: egyaránt hiba lehet, ha többet vagy kevesebbet, mint amennyit a helyzet megkíván. Egy lapunknak név nélkül nyilatkozó, regionális pozíciót betöltő igazgató például elmesélte, hogy felettese nemrégiben szóvá tette a lényegre fókuszáló, túl direkt kommunikációs stílusát. Fejlesztendő területként jelölték meg számára a nemzetközi telefonbeszélgetések során a közvetlenebb hangnemet, a kapcsolatteremtés fontosságát is. Egy másik esetben az amerikai központban végzett pár évnyi munkát követően egy vezető beosztású munkatársnő nem tudott kint tovább lépni, ezért hazatérését követően elhagyta a céget. Mint kiderült, a nyers kommunikációs stílusa idegen volt az amerikai közegben, ezért nem kívántak kint tovább dolgozni vele, a csoport európai cégeinél pedig nem álltak rendelkezésére az általa vágyott karrierlehetőségek.
Ha előfizető, és már regisztrálta magát, lépjen be!
Ha előfizető, de még nem regisztrálta magát, regisztráljon itt!
Ha szeretne előfizetni, itt teheti meg!
